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科信技術(shù)董事長陳登志：當(dāng)前的形勢和我們的任務(wù)

發(fā)布時間2024-04-09 18:25

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作者： kexin

來源： kexin

大家好，年中述職剛剛結(jié)束，結(jié)合上半年的情況，相信大家心中都是沉甸甸的。上半年業(yè)績大幅下滑，公司虧損嚴(yán)重。

一方面是因?yàn)檫\(yùn)營商為5G儲備糧草而減少對現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)的投資，另一方面公司的新產(chǎn)品還沒有形成規(guī)模銷售，不能支撐公司的成長，同時一些新產(chǎn)品在質(zhì)量、成本和交付都沒有形成競爭力，消耗和浪費(fèi)很多資源，也耗費(fèi)大家很多精力，所以大家感覺都很忙、很疲憊，但是價值又沒能體現(xiàn)出來。

再加上今年是公司轉(zhuǎn)型的第一年，破舊立新之際，很多老規(guī)矩需要打破，而新規(guī)矩還沒有建立，各種問題交織在一起，讓有些干部很迷茫。

今天的座談會，主要是基于當(dāng)前的形勢和我們的任務(wù)坦誠地給大家交換意見，大家可談?wù)勛约簩π袠I(yè)、對公司、對現(xiàn)狀、對未來的觀點(diǎn)和困惑。

任何尖銳的問題都可以提，暢所欲言，無關(guān)對錯，我也一定坦誠、不回避地回答所有大家提出的尖銳問題。

研究院干部：

在營銷的述職中，發(fā)現(xiàn)其報告中都有對行業(yè)對手的分析，但今年辦事處每個人的產(chǎn)值都很低，在目前這樣的營收狀況下，公司對內(nèi)外部的規(guī)劃和指導(dǎo)思想是什么樣的？

陳總回答：

省辦的述職有個模塊是“本區(qū)域主要競爭對手分析”，針對本區(qū)域主要競爭對手的人均產(chǎn)值、銷售額等進(jìn)行分析。從數(shù)據(jù)可以看到我們和行業(yè)競爭對手的差距。

從反饋的結(jié)果來看，現(xiàn)在行業(yè)競爭對手間整體差距不大，有的甚至還不如我們。從整體來看，ODN行業(yè)都在轉(zhuǎn)型，這個是客觀事實(shí)。

2018年我寫過一篇名為《科信的冬天》的文章刊登在《科信人》雜志上，那時我就判斷2019年只會更加困難。判斷依據(jù)主要有兩個方面：

1、從行業(yè)而言，通信行業(yè)是一個周期性非常明確的行業(yè)。所謂的周期性指沿著某一個技術(shù)在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的迭代中迸發(fā)一個高潮。比如4G 的建設(shè)周期大概在2-3年，主要集中在2015、2016、2017三年。3G的周期就更加短，2009、2010就結(jié)束了。

2、如果在建設(shè)周期內(nèi)沒有把握住機(jī)會對企業(yè)發(fā)展無疑是巨大的打擊。在FTTH的大建設(shè)中，如果我們沒能把握住機(jī)會，科信當(dāng)時就不會有質(zhì)的跨越，4G時代的機(jī)會點(diǎn)如果當(dāng)時沒有抓住，我們也不可能上市。所以盡管2008—2017是中國通信行業(yè)的黃金十年，但仍有很多同行消失，僅珠三角地區(qū)就有不少于10家企業(yè)離開這個行業(yè)。

通信行業(yè)一定是一個高投入、高競爭和國際化的行業(yè)。從整個行業(yè)來看，高投資的4G沒有了，F(xiàn)TTH建設(shè)也接近尾聲，支撐我們業(yè)務(wù)成長的兩大需求都急劇下降，但是畢竟在4G后的幾年，運(yùn)營商每年還是有一兩千億的投資，在傳輸、FTTH的光貓還有一些機(jī)會，4G的光模塊、數(shù)據(jù)中心也有機(jī)會。

公司對于行業(yè)的周期性有比較清晰的判斷，但是在實(shí)際操作上出現(xiàn)了一些問題。2016年11月22日我們上市，11月23日海外客戶給了我們第一個訂單，這個消息比我們上市還高興，因?yàn)槲抑肋@個可以在接下來的寒冬中解救科信。

但隨著雙方合作的深入，我們也發(fā)覺自身對于海外客戶的項(xiàng)目以及客戶的理解還很欠缺，所以2017、2018年我們沒有收獲到進(jìn)入海外客戶帶來的豐碩果實(shí)。我覺得我們從趨勢和戰(zhàn)略上把握住了，但是在運(yùn)營上有一定問題。

任何做通信行業(yè)的企業(yè)，國際化是必須的，20年前的華為也是充分認(rèn)識到行業(yè)的特性，開始大規(guī)模拓展海外市場，時至今日華為在CNBG的業(yè)務(wù)70%來自于海外。在沒有完成布局和轉(zhuǎn)型之前，我們想保持增長確實(shí)太困難了，保持公司的相對穩(wěn)定都需要高超的經(jīng)營能力。
我印象特別深刻的是去年10月份在北京參加一個全國性的論壇，所有專家的觀點(diǎn)都集聚未來一兩年企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)，核心觀點(diǎn)是：在整個經(jīng)濟(jì)下滑的時候企業(yè)不要謀求高增長，不要謀求高擴(kuò)張，保持穩(wěn)定就是贏家，保持良好現(xiàn)金流就是勝利。

2016年以來經(jīng)濟(jì)大滑坡，大家能看到很多市值幾百億的公司就因?yàn)閹浊f的貸款到期而無力償還就突然倒塌了，一些上市公司爆倉，幾億、幾百億都有......這些都是前幾年盲目擴(kuò)張、盲目跨行業(yè)并購或投資帶來的惡果，甚至很多企業(yè)用短期貸款做長期固定資產(chǎn)投資，在經(jīng)濟(jì)增長時問題沒有暴露，但經(jīng)濟(jì)形勢一旦下滑就可能給企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)。正如巴菲特所說：只有在突然退潮的時候，你才知道誰在裸泳。

國內(nèi)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行進(jìn)入深度調(diào)整期，房地產(chǎn)已經(jīng)成為過去；新能源汽車的產(chǎn)業(yè)鏈在未來3-5年將會無比痛苦，70%-80%的新能源汽車廠家將會倒閉，整個電池的產(chǎn)業(yè)鏈也將會哀鴻遍野；大健康等醫(yī)療行業(yè)即使短期內(nèi)做成了房地產(chǎn)，也會出問題；交通物流受中美貿(mào)易戰(zhàn)影響的出口都出現(xiàn)了下滑；過去兩年來實(shí)體企業(yè)的盈利能力下降，老百姓的收入沒增長導(dǎo)致消費(fèi)能力下降。

去年春節(jié)前我提了一個假設(shè)，今年的春節(jié)消費(fèi)和去年相比肯定下滑，結(jié)果出來后果然如此；今年的出國的人數(shù)也在大幅度減少，以前春節(jié)、暑假等長假期朋友圈曬的各種照片，讓你不出家門都能領(lǐng)略到全球各地的美食美景，但是今年卻少之又少。

今年對我個人而言心里很坦然?？菩诺浆F(xiàn)在為止沒有一分錢的銀行貸款，我們的負(fù)債率在30%下，我們還有過冬的棉襖，我們很幸運(yùn)，因?yàn)槲覀儧]有看到任何一個行業(yè)能擁有像5G一樣的大發(fā)展。

5G來了，5G帶來的大量機(jī)會，同時5G和物聯(lián)網(wǎng)、無人駕駛、大數(shù)據(jù)、云計算、AI息息相關(guān)，5G的尾巴至少可以延伸10年。5G及5G應(yīng)用是全球都在爭奪主導(dǎo)權(quán)，一旦形成規(guī)模就可以成為全球通信的領(lǐng)導(dǎo)者和標(biāo)準(zhǔn)的制定者。

美國對華為的打擊不僅僅害怕5G的技術(shù)能力，因?yàn)樵?G產(chǎn)業(yè)上它怎么也趕不上，它最為擔(dān)憂的是擔(dān)心5G的應(yīng)用，如果中國較早建成5G網(wǎng)絡(luò)，就有可能拉動像無人駕駛、遠(yuǎn)程醫(yī)療、工業(yè)智能等5G應(yīng)用的爆發(fā)，就可以引領(lǐng)全球的應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)。

我們身處這個行業(yè)，只要把這些事情想明白，就會對行業(yè)未來充滿信心，就會對科信的未來充滿信心。6月6日政府發(fā)放的4張5G牌照，對我們而言是千載難逢的機(jī)遇，兩三年之后，當(dāng)我們國際化和產(chǎn)業(yè)布局基本完成，我就敢說我們不會因通信行業(yè)的周期變化而產(chǎn)生業(yè)績下滑。

每個人最大的恐懼不是來自于今天的困難，都是源于對未來的迷茫和認(rèn)知不足。一旦將未來看得明白，對未來趨勢和行業(yè)發(fā)展就能相對明白，就不是恐懼的問題，而是信心有多大的問題。

我前幾年的恐懼比現(xiàn)在大多了，之前一直認(rèn)為5G不會來的這么快，現(xiàn)在5G建設(shè)提前，我相信明年科信的春天就會到來。“如何把現(xiàn)在做好、才能更好的把握未來”是我們現(xiàn)在的必須思考和解決的。我對科信的未來從來沒有像今天這樣充滿信心，而這一切都是基于我二十多年來對行業(yè)的思考，對客戶的理解，對公司的判斷！

國內(nèi)營銷干部：

5月份計劃部反饋南京客戶的貨無法交付，之前雖然拖延但是仍可以交貨。那么我們對供應(yīng)商厚度的積累是什么？如何應(yīng)對此類事件？我們對物流公司是以怎樣的規(guī)則來約束？

陳總回答：

這是一個交付的問題。以具體例子來說，本應(yīng)20天到貨卻拖到40天還沒完成，有三個原因：一是交付體系做了一次輪崗，對計劃部門是一次挑戰(zhàn)。從數(shù)據(jù)來看，5月份數(shù)據(jù)下滑很厲害，六月份稍有好轉(zhuǎn)。公司計劃部張經(jīng)理在5月份因?yàn)檩啀彽脑蛳菰S多，輪崗需要一個轉(zhuǎn)化的過程，對他是一個絕對的考驗(yàn)。

第二個原因是我們對供應(yīng)商的儲備，特別是鈑金，因?yàn)闃I(yè)務(wù)量減少，我們的訂單只能滿足源科的產(chǎn)能，幾家鈑金核心供應(yīng)商的業(yè)務(wù)已經(jīng)無法維持，很多供應(yīng)商都轉(zhuǎn)行了，這幾個月源科為了確?？菩藕Ｍ饪蛻舻捻?xiàng)目交付，源科的生產(chǎn)能力趨于飽和，已經(jīng)無法承接國內(nèi)的訂單生產(chǎn)。

第三就是很多項(xiàng)目都是定制化的，要根據(jù)客戶機(jī)房條件現(xiàn)場勘察設(shè)計，需要找供應(yīng)商重新談價格等等，這些都需要一個較長的時間，最終影響了交付。

對于供應(yīng)商和物流公司的考核是一定存在的。上半年我們考慮的不是要不要考核他們，而是他們還要不要繼續(xù)支撐科信的工作。從商業(yè)邏輯來說，科信接運(yùn)營商的單可以一臺、兩臺的接，但供應(yīng)商的產(chǎn)能發(fā)揮不出來，他不會去做，就算做，其價格也會大幅上漲。

所以研發(fā)現(xiàn)在在做標(biāo)準(zhǔn)化措施，通過一次性大批量發(fā)給供應(yīng)商的措施來應(yīng)對此類問題。100多臺設(shè)備，每次只生產(chǎn)一兩臺，這不是供應(yīng)商的問題，應(yīng)該是我們請他們做，還得加價。整個流程都沒有錯，科信的管理協(xié)同沒有發(fā)揮出來，結(jié)果便是錯的。

國內(nèi)營銷干部：

為什么科信的業(yè)務(wù)會是現(xiàn)在這樣？我認(rèn)為不是能力下降了，回顧科信的歷史，即使在當(dāng)年業(yè)務(wù)最高峰的時候，當(dāng)時運(yùn)作也不超過10個項(xiàng)目、5個產(chǎn)品。當(dāng)時整個公司的能力架構(gòu)都是圍繞少項(xiàng)目，大批量，多利潤的模式。

現(xiàn)在情況變了。第一市場情況是多項(xiàng)目趨勢。第二是訂單從過去單產(chǎn)品大批量變成零碎產(chǎn)品，項(xiàng)目數(shù)變了，需滿足客戶定制化需求。第三是科信的轉(zhuǎn)型，研發(fā)、交付、營銷的協(xié)同方式方法變了，可我們研發(fā)、交付、營銷幾個體系沒有自己研究過方案，沒有主動去解決這種問題。面對這種訂單環(huán)境的變化，科信轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)，大家都沒有準(zhǔn)備。

在這種大變化下，我們應(yīng)該去激勵營銷體系適應(yīng)這種變化。研發(fā)和交付體系也應(yīng)該制定方法論、措施去適應(yīng)這種變化。應(yīng)該從頂層構(gòu)建營銷、研發(fā)、交付的戰(zhàn)略、方法。這只是一個開始，以后會更加嚴(yán)重。

陳總回答：

轉(zhuǎn)型就應(yīng)該是這樣嗎？科信這半年來，矛盾尖銳到了歷史最高點(diǎn)，今年的業(yè)績下滑，上半年業(yè)績慘不忍睹，一線收入和訂單強(qiáng)相關(guān)，營銷一線士氣低落。內(nèi)部的收入不是和訂單直接相關(guān)，只是有些影響，但各體系間經(jīng)?；ハ啾г?。
同時，公司在人員結(jié)構(gòu)上進(jìn)行結(jié)調(diào)整，五六月相對壓縮編制，主要是在交付體系，同時沒有壓縮的部門也在控制編制（除了技術(shù)研究院）。因?yàn)闃I(yè)績下滑和收入，所以控制編制，交付體系很多新產(chǎn)品又不熟悉......
這一系列的舉措，很多干部心里很難接受，當(dāng)然，對公司未來產(chǎn)生迷茫也是一個主要原因。

第二方面，研究院對于新業(yè)務(wù)，部分新產(chǎn)品都在出問題，質(zhì)量、交付、成本都是問題，導(dǎo)致頻繁地因?yàn)橐粋€小訂單花大量的時間去解決。研究院產(chǎn)品線新進(jìn)來的同事，一年內(nèi)的入職同事占了60%以上。有的是整個產(chǎn)品線的同事都是新加入的，對公司流程、人員、同事、客戶規(guī)則、一線打法都不了解。他們也對于工作的溝通、協(xié)調(diào)有疑惑，不知道找誰解決問題。支撐一線的時候，有時候項(xiàng)目太多無法及時解決問題，有時候只能打太極。

這一系列的問題攪在一起的時候，就把科信上半年的業(yè)務(wù)攪成了一鍋粥。這些確實(shí)是我們在轉(zhuǎn)型過程中沒有預(yù)料到的。這些問題主要是因?yàn)榻?jīng)營班子在轉(zhuǎn)型過程中考慮不充分，責(zé)任應(yīng)該由經(jīng)營班子來擔(dān)負(fù)，我應(yīng)該為上半年的管理承擔(dān)主要責(zé)任。
在產(chǎn)品線沒有完成從研發(fā)、交付、供應(yīng)鏈完成一系列的流程時，不能推產(chǎn)品，這是害人害己。在新產(chǎn)品推出的時候，應(yīng)該從整體商業(yè)模式進(jìn)行考慮，從技術(shù)、研發(fā)、產(chǎn)品、推廣、質(zhì)量、交付、成本都應(yīng)該控制好。
公司已經(jīng)在著手優(yōu)化上面提出的一系列問題。在推出新產(chǎn)品的時候已經(jīng)考慮到了交付、研發(fā)、投標(biāo)、成本等等問題。下半年，會逐步改善，在某些產(chǎn)品線會有明顯的改善。但是問題需要一步步來解決，一部分產(chǎn)品還是現(xiàn)狀。

很多問題不是一個體系能夠解決的。整個公司轉(zhuǎn)型、營銷變革、結(jié)構(gòu)調(diào)整，不是一個部門能解決的?，F(xiàn)在這種情況，不一定是壞事，但是現(xiàn)階段很痛苦。我們在這個冬天吸收了什么，我們成長了什么，我們總結(jié)了什么，這些才是最有價值的。

研究院干部：

1）科信在3G上市，抓住4G機(jī)會，有什么共性的特質(zhì)？以及差異性？在面對5G有什么繼承性？

2）公司轉(zhuǎn)型人員變革很大，工資倒掛問題明顯，導(dǎo)致人員情緒波動大，公司有沒有一些機(jī)制來解決這個問題？

陳總回答：

這是一個好問題?？菩虐盐兆∵@些機(jī)會，運(yùn)氣成分也是一方面。在3G沒有特別去規(guī)劃產(chǎn)品線，F(xiàn)TTH還是做了一些規(guī)劃，從端到端的產(chǎn)品解決方案到光口信息面板、快速連接頭、插片式光交這些產(chǎn)品都是從FTTH端對端的解決方案中發(fā)現(xiàn)的機(jī)會。FTTH到2017年達(dá)到了7.5億用戶，對科信的拉動力非常大。

科信在4G抓住的機(jī)會主要是2013年底鐵塔成立。以前的基站都是運(yùn)營商自建，按照以前的建設(shè)模式科信可能會把握住一定的機(jī)會，但是絕對不會像是鐵塔建設(shè)時那么大。

科信提前半年關(guān)注鐵塔，有的辦事處不聽，有的辦事處理解到了這一點(diǎn)，而4G的基站配套由鐵塔承建，那時候鐵塔人又少，任務(wù)又重，所以他們也弄不明白，他們之間也比較混亂，更加依賴供應(yīng)商。我們把握住這個機(jī)會，比如由個別省份拿到了幾個億的業(yè)務(wù)，就是因?yàn)槲覀兲崆白龊昧藴?zhǔn)備。

我們對客戶的需求的把握應(yīng)該從整個系統(tǒng)去思考，而不是從單個產(chǎn)品的思考?；倦娫础㈦姵氐扰涮赚F(xiàn)階段大部分都是運(yùn)營商自建，5G建設(shè)現(xiàn)階段不僅僅是站址密度的問題，而是5G基站配套能力的問題。

科信身處這些變化中，不敢說都是先知先覺，但我們一定超越了同行業(yè)一大截，因?yàn)槲覀兪冀K以客戶為中心，堅持傾聽客戶的聲音，聚焦解決客戶的真實(shí)痛點(diǎn)。今年技術(shù)研究院主推的相關(guān)產(chǎn)品，就是基于我們對客戶需求的理解，我對未來的信心也來源于此。

相關(guān)智能模塊到了明年、后年，我們絕不會認(rèn)為它是新的產(chǎn)品。但是目前還沒有幾個廠家有這樣全面的產(chǎn)品方案，很多配套廠家也都在觀望。華為、中興聚焦核心設(shè)備，單個產(chǎn)品廠家聚焦單個產(chǎn)品，這就是我們的一個突破機(jī)會。不同的產(chǎn)品有不同的策略，基于客戶真實(shí)的需求和我們能力、資源的匹配，找到一兩個突破點(diǎn)就足夠了。

關(guān)于薪酬倒掛問題，短期內(nèi)無法解決，新產(chǎn)品線的同事必須得按照市場的基本規(guī)律。短期新加入的同事肯定是有倒掛的現(xiàn)象，但是從長期來看，不管是老同事還是新同事肯定會遵循價值創(chuàng)造、價值評價的價值分配的邏輯，關(guān)鍵是未來的價值創(chuàng)造能否體現(xiàn)。如果價值創(chuàng)造不明顯，不僅不會保持和提升，還可能會被淘汰。

科信作為一個商業(yè)組織，絕對是按照價值創(chuàng)造、價值評價、價值匹配的商業(yè)邏輯運(yùn)行，一定會按照價值創(chuàng)造進(jìn)行價值評價，讓創(chuàng)造價值的人獲得更多回報，而不會論資排輩定薪酬。新入職的第一年是談判的薪酬，第二年就要回歸整個公司的評價體系中來。科信一定堅持末位淘汰，讓優(yōu)秀的人更優(yōu)秀，長期而言薪資倒掛不是一個問題。建議大家關(guān)注如何跟上組織的發(fā)展，為公司創(chuàng)造價值，只有這樣思考才能最終解決問題。

國際營銷干部：

科信目前海外客戶HPM項(xiàng)目，公司的大方向是什么？除了目前海外客戶之外，國際營銷應(yīng)該怎么走才能達(dá)到公司的2.0目標(biāo)？

陳總回答：

科信的國際化一定會堅持，主要是化解國內(nèi)運(yùn)營商的投資周期帶來的經(jīng)營風(fēng)險。5G到2025年前后，國內(nèi)基本建完，但是國外有些國家也許才剛剛開始。從全球趨勢來看，5G的生命周期會超過4G。有些發(fā)展中國家、落后的國家可能會從2G、3G跳到5G?？菩旁?G建設(shè)初期，我們的目標(biāo)是相關(guān)設(shè)備已經(jīng)成功在中國和美國兩大國使用，這兩個國家的5G投資在全球占比高達(dá)60%左右。

科信的國際化道路，還會考慮合資建廠等機(jī)會，比如印度、墨西哥等國家。也能在全球范圍內(nèi)找到投資并購的機(jī)會?？菩艑τ诤Ｍ饪蛻舻捻?xiàng)目還是堅持無限制最大能力投入，現(xiàn)在我們已經(jīng)非常了解發(fā)達(dá)國家的產(chǎn)品規(guī)則，我們需要提升的是國際化業(yè)務(wù)的運(yùn)營能力。
前不久我和負(fù)責(zé)國際業(yè)務(wù)的建兵總還在討論全球TOP10的運(yùn)營商名單，我們將有計劃、分步驟地持續(xù)推動公司國際化進(jìn)程。

科信2.0目標(biāo)，不可能只在國內(nèi)市場，我們特別注重歐洲、北美等發(fā)達(dá)國家市場?？菩努F(xiàn)在布局?jǐn)?shù)據(jù)中心、電源、電池等新產(chǎn)品線，行業(yè)的規(guī)模已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是3G/4G的時代，我們要按照產(chǎn)品線對標(biāo)行業(yè)中的優(yōu)秀企業(yè)。國際業(yè)務(wù)現(xiàn)在最關(guān)鍵的，是戰(zhàn)術(shù)上需盡快展開。

支撐體系干部：

1）今年的財務(wù)壓力很大，那么新招大學(xué)生如何融入公司這個組織，高效率產(chǎn)生價值？

2）企業(yè)的壓力很大，您的壓力也很大。下半年您親自去帶領(lǐng)鋰電產(chǎn)品線的發(fā)展，您的時間精力如何分配？有沒有壓力，如何排解壓力？

陳總回答：

今年的新招大學(xué)生的問題，主要是之前的人資經(jīng)理造成的，他沒有按照公司的需求去校招?，F(xiàn)在科信的干部（包括經(jīng)營班子）的配置、組織架構(gòu)設(shè)置等等是按照20個億準(zhǔn)備的。如果真的要縮減編制，最應(yīng)該做合并同類項(xiàng)。今年沒有調(diào)整架構(gòu)是因?yàn)?G馬上來了，不能因?yàn)榻衲暌荒甑膲毫涂s減，明年后年一定有一個爆發(fā)期等著我們。

基于科信的2.0目標(biāo)，有些部門一定要超前配置資源，更不會因?yàn)橐粫r的困難就急剎車。這批大學(xué)生的融入，一定要考慮未來后面的業(yè)務(wù)，怎么發(fā)揮他們的價值。

科信今年面臨的困難，是過去10年都沒有過的，我相信未來5年也不會有，所以今年的壓力大是正常的。今年以來我?guī)缀鯖]有周末的概念，只是在孩子高考的時候才完全陪了兩天?，F(xiàn)在我也盡量減少應(yīng)酬，堅持跑步，即使出差也堅持，盡管壓力很大，但是很慶幸現(xiàn)在睡眠狀況相比之前更加穩(wěn)定。

我認(rèn)為人生和企業(yè)的成長曲線是一個正弦的，有波峰也有波谷。從公司經(jīng)營角度來看，今年的確是公司壓力最大的一年，但對于我個人而言，心態(tài)反而是最穩(wěn)定的一年。

交付體系干部：

競爭對手比我們強(qiáng)很多，微模塊產(chǎn)品和華為、維諦比較，質(zhì)量和成本都有差距，我們應(yīng)該如何應(yīng)對？

很多新人對流程不熟悉。我們的商業(yè)模式已經(jīng)改變了，但是我們的流程、文件等都還沒有改變，質(zhì)量如何管控？

很多政企客戶、行業(yè)客戶，低價程度沒有運(yùn)營商那么激烈。我們是不是考慮拓展？

陳總回答：

在4G時代，我們的戶外機(jī)柜產(chǎn)品同樣面臨華為、維締的競爭，但是我們依然拿到鐵塔最大的份額。他們的運(yùn)營成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于我們，定制化能力、靈活性更不是我們的對手。同時華為的競爭對手也不是我們，而應(yīng)該是愛立信、諾基亞、思科等等。

現(xiàn)階段華為、維諦在數(shù)據(jù)中心產(chǎn)品線確實(shí)有很大優(yōu)勢，特別是大的數(shù)據(jù)中心項(xiàng)目我們幾乎沒有機(jī)會參與，但是微模塊類的數(shù)據(jù)中心解決方案，他們并沒有特別優(yōu)勢，幾乎所有的部件他們都不生產(chǎn)，而這類采購單個項(xiàng)目也就幾萬、幾十萬，還需要根據(jù)機(jī)房情況提供定制化設(shè)計和施工，他們的運(yùn)營能力和整體實(shí)力并不能很好發(fā)揮作用，同時會消耗他們太多資源，因此我們是錯位競爭，科信的數(shù)據(jù)中心產(chǎn)品線更多聚焦于微模塊、單機(jī)柜、多聯(lián)柜，反而發(fā)揮我們的優(yōu)勢和價值。

坦誠來說，華為5G的技術(shù)和成本優(yōu)勢很大，銷售價格和諾基亞、愛立信的成本差不多，他們根本不用低價去競爭市場。華為在2016年的全球營銷干部大會打出來的標(biāo)語是：外國公司在中國的商業(yè)成功符合華為的利益。

我也是用了幾年時間才弄明白這個標(biāo)語的邏輯：華為的主要競爭力不是我們這幾個產(chǎn)品線，這些不是他們最核心的產(chǎn)品，而我們所做的是他們最邊緣的產(chǎn)品。目前為止，微模塊數(shù)據(jù)中心產(chǎn)品線的機(jī)柜、空調(diào)、UPS、電池等等，華為都不生產(chǎn)。他們的運(yùn)營成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于我們，一旦打開一個突破口，我們就肯定能贏。讓產(chǎn)品具備競爭能力，這就是專注的好處。

通信設(shè)備行業(yè)的競爭一定是殘酷的，因?yàn)樗型ㄐ旁O(shè)備企業(yè)的客戶只有運(yùn)營商，千軍萬馬過獨(dú)木橋。公司在戰(zhàn)略選擇時會遵循“老客戶新產(chǎn)品、老產(chǎn)品新客戶”的邏輯，因?yàn)檫@兩種選擇成功的概率最大，如果完全是新客戶新產(chǎn)品風(fēng)險太大！

以前我們拓展其他行業(yè)最大的問題是ODN的技術(shù)和產(chǎn)品不能在其他行業(yè)應(yīng)用，現(xiàn)在事實(shí)證明在新產(chǎn)品線拓展非運(yùn)營商行業(yè)是可行的，但是我們新產(chǎn)品線才剛剛開始，還不具備技術(shù)轉(zhuǎn)換能力，所以我們現(xiàn)階段采取的策略是“老客戶新產(chǎn)品”。

在5G的大機(jī)遇下，我們一定要聚焦客戶，爭取每年前進(jìn)一大步。經(jīng)過3-5年的努力，待新產(chǎn)品線的技術(shù)能力夯實(shí)以后，完全可以拓展非運(yùn)營商的行業(yè)客戶。

當(dāng)前的任務(wù)我們必須要抓住5G的機(jī)會，特別是一期、二期建設(shè)的機(jī)會。5G BBU智能模塊和鐵鋰電池這兩個產(chǎn)品能否順利推廣銷售不僅僅決定了今年公司的目標(biāo)能否達(dá)成，而且對明后年的大規(guī)模建設(shè)奠定基礎(chǔ)，所有營銷干部要把多年來對行業(yè)的理解、對客戶的理解、對營銷的理解都放到這兩個產(chǎn)品線上。特別公司重點(diǎn)拓展的十多個地市，必須全力以赴！

技術(shù)研究院的架構(gòu)必須調(diào)整。上半年出現(xiàn)的很多事情，是研究院自身的問題造成的。加強(qiáng)產(chǎn)品線的能力建設(shè)，要求按照產(chǎn)品線的全生命周期管理，對產(chǎn)品線的技術(shù)演進(jìn)、產(chǎn)品推廣和產(chǎn)品利潤負(fù)責(zé)，對產(chǎn)品線的最終價值負(fù)責(zé)，不能養(yǎng)活自己的產(chǎn)品線要壓縮，聚焦當(dāng)前和未來2年的目標(biāo)。當(dāng)然基礎(chǔ)技術(shù)能力建設(shè)是一定要加強(qiáng)的，如果不加強(qiáng)，那一定會越來越亂。室內(nèi)場景研發(fā)完成后要抓緊研發(fā)室外場景產(chǎn)品，運(yùn)營商需求的產(chǎn)品研發(fā)完成后要研發(fā)鐵塔共享的產(chǎn)品需求。鐵鋰電池國內(nèi)產(chǎn)品方案完成后要研究國外的產(chǎn)品方案。

交付能力必須提升。從無源到有源最大的交付壓力是產(chǎn)品質(zhì)量控制能力，同時5G BBU智能模塊和鐵鋰電池的供應(yīng)鏈和以前的供應(yīng)鏈完全不同，和以前的采購模式及供應(yīng)商開發(fā)模式都完全不一樣，電源、電池、監(jiān)控、空調(diào)等等都要基于戰(zhàn)略合作，要打造長期、穩(wěn)定、可靠、有競爭力的供應(yīng)鏈能力。

最后，對于未來，我相信如果在座各位深入思考、深入去了解行業(yè)，一定會更坦然、更有信心。我堅信，我們?yōu)?G準(zhǔn)備的彈藥，為科信的國際化籌備這么多年，在未來一兩年給我們帶來的機(jī)會一定會遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過我們的想象。

我唯一擔(dān)心的是我們現(xiàn)在到底有多少干部看清楚了這一點(diǎn)，是否已經(jīng)在做準(zhǔn)備。無論是技術(shù)、還是市場、還是交付都必須重新思考，都必須考慮解決新產(chǎn)品的承接能力。再好的戰(zhàn)略、再好的機(jī)會，都需要組織來承接、需要人去執(zhí)行，而干部就是最核心的因素。

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